Vol.13 専門品利益モデル

今回は専門品利益モデルです。

1 専門品利益モデル
2 本章から学べること
3 おわりに

専門品利益モデル

いきなり説明が始まるのでこちらも早速説明していきます。とはいえ、断片的なものになりますが、

専門品を8割程度、残り2割をコモディティ製品というように専門品から利益を多くあげているモデル
染料ビジネス、医薬品ビジネスなど特許を持つユニークな製品がたくさん集まって利益を生み出すこと
新たな発明が相次いでいる間はビジネスが成り立つ
専門品は、生成化学製品、染料、特殊用紙、専門食品などのニッチ製品。

チャオの話では2つ目にこのモデルとして関わった話が長いですがこれは割愛です。とはいえ専門品を作れば売れるというよりも、その発明を先駆けて作りというのは当然必要なわけです。

またブロックバスター利益モデルとの違いが言及されていますが、例えば医薬品、ハリウッド映画、ベストセラー本など幅広い顧客が相手なのがブロックバスターとあるのですが、２つの利益モデルが必要なものもあるので、分類の意味はほとんどないのかなと感じました。

本章から学べること

染料というのはニッチであり、かつ専門品だったけれど時代の変化でコモディティ化されてしまったから、立て直しは難しかったというのがチャオの話です。

挽回が辛い場合新しいモデルを探るしかないということですね。このくだりで何かこうしたらいいという話はありません（笑）

実際に企業も社会の変化に対応して変わってきます。思い出したのは、和菓子屋さんが洋菓子をやるケースです。せっかくなので書いておきます（笑）

たねや・CLUB HARIE

一つはCLUB HARIEです。滋賀県のバームクーヘン屋さんのイメージですが、実は「たねや」という和菓子屋さんが始まりです。たねやグループ企業情報によれば、1872年（明治5年）創業です。そしてCLUB HARIEは、1951年から洋菓子製造となっています。滋賀県内の店舗は、たねやとクラブハリエが並んでいます。洋菓子と和菓子が並んでいるのと全く雰囲気が異なるので違う店舗と思いきやそうではないんですよね（笑）後で知りました。

和菓子を作っていれば安定していたかもしれないし、または和菓子という範囲を極めていくのもありですが、実際に社会は変化し、洋菓子も和菓子もたくさんのお菓子が食べられる社会となりました。和菓子自体の専門性は高いのでここでは専門食品かもしれませんが、もちろん洋菓子もですが、そういった専門性の高いものを仕掛けていくことってものすごく大事ですね。

老舗が古いだけというのでなく、変化を察知して変えていくというのは見過ごしてはならない点で、だからこそ生き残っていると。結果的には老舗だから生き残ったというよりも、生き残れるから老舗なんでしょう。

井村屋は洋菓子店舗経営

もう１つあります。それは井村屋です。井村屋はあずきバーなどで有名なお菓子メーカーだと思いがちです。しかし事業としては、冷菓事業以外にも、事業紹介ページでは、色々やっています。その中で、フードサービス事業は、フランス菓子のラ・メゾン・ジュヴォーという店舗経営をしています。井村屋が店舗運営をしていて、しかも洋菓子というのが面白いです。店に行って初めて知りました。

和菓子的な視点から洋菓子といっても言い過ぎではないはずです。もちろん企業としてはバランスを取るとか、事業ポートフォリオとして新規事業としてかもしれないですしその位置づけは分かりません。ただあずきバーなりロングヒットしているからそこに甘んじて何かをしないというのでは必ず滅びると言えそうです。ライバルは常にその座を狙っているはずだからです。つまりあずきバーを進化させつつもまた他の事業を投じて行っていく。

専門品は時代によって変わっていく

これらで見方は大分変わるはずです。少なくとも何か作って専門性やニッチがあればそれでいいというわけではない。一代で色々出来ないかもしれないし、社会の変化が劇的に1年でコロコロ変わるとかはそこまで事業変化がなくても、変わるものと変わらないものを見極めること。それが出来なければ企業はいずれは倒産します。

もちろん、和菓子屋だから和菓子を極める道が悪いわけではない。ただそれが他を見た、社会の変化を見た、顧客の声を聞いた、こだわりが評価された、何かを学んで見て、聞いて感じた上での判断なら文句はないですし、それで駄目なら仕方がないでしょう。しかし、餅は餅屋だけれども、それでいいか、またはどう変化していく中で生き残るかは正解はありません。

今でこそたねやは知らなくてもクラブハリエは知っているとか、ジュヴォーは知ってるけどあずきバーは食べたことがない人は一定数はいてもおかしくないでしょう。ターゲットが異なれば接点はありませんから。でも、これらが仮につながったり、見える時、その信頼は大きな蓄積になります。まるで先回のブランド利益モデルのようにです。

そういう意味で専門品利益モデルは、ブロックバスター利益モデルと似ていて、やるならちゃんとそれらのブランドなりプロジェクトを精査していって研究開発、販売、マーケティング、組織などをきっちりやっていく必要があります。まあ1つの商品作るだけでも大変ですからなかなか考えるだけで高い専門性が問われるのかなと感じました。

またくどいですが、利益モデルの違いを正解というか即答出来るのはあまり意味がなくて、別にそれがどういう形で利益を得ているかが見えれば、このビジネスは「ブロックバスターだ」とか「専門品利益モデルだ」とかは無意味ですから。言葉としても、あんまり覚えやすいものでもないので、専門的な商品で稼ぐやつねくらいでしょうか。しかも専門的というのも色々と度合いがあるので、なかなか分けるのも大変ですからね。

製品のライフサイクルなども考慮するなら、新しいものが誰でも持っているものになるとまたビジネスが変わりますよね。そこを予測したり予想して一歩先に仕掛けるという観点がないと、ニッチだろうが専門品だろうが、なんだろうがやはり駄目じゃないかというところですね。

おわりに

専門品利益モデルはその維持も大変ですが、それ以上にコモディティ化してしまったところに身を置いたら終わりなので、そうならないような計画性が必須です。計画性といえば、デファクト・スタンダード利益モデルがありましたけど、そこまでいかなくても、自社製品である程度の優位を気づかないと辛い感じもしますよね。また優位でなくても、ニッチ市場で取れる専門性が大事になりそうです。

次はローカル・リーダーシップ利益モデルです。