Vol.18 販売後利益モデル

今回は、販売後利益モデルです。

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販売後利益モデル

販売後利益モデルは、比較的高価格の商品が売られた後にできるミニマーケットで稼ぐというモデルです。

以前出てきたインストール・ベース利益モデルとの違いが分かりづらいですが、その説明もあり、インストール・ベース利益モデルはプリンタメーカーがプリンタを売って、トナーやインクで稼ぐというモデルです。この時得するのはプリンタメーカーです。

販売後利益モデルは、プリンターメーカーのプリンタが売られた後に、リサイクルインクのように代替商品を開発し売ったり、正規メーカーよりも便利な用紙トレイのような商品、より適切な用紙といったサプライ品みたいなことではないかと。それらはミニマーケットとはいえ、実際は「プリンタ本体」市場と、「プリンタ用紙」市場がどれほどか分かりませんが、小さいけれど粗利が高くというのもポイントになりそうです。

この利益モデルにおいて、課題というかチャオやスティーブが述べているのは

  • どうしてメーカーはフォローアップのサービスをしないのか
  • それを手がけるには、守備範囲不足が違っていたり、例えばビジネスモデルが異なるのでなかなかできない(保険契約を1件取るのはいいけれど、保険の周辺にあるような付帯サービスをちまちまやるのはやだ?みたいな)

と解釈しました。実際に回答として、販売後利益モデルの難しさは明確に書かれているというよりも、スティーブがウンウン唸って答えていくというところが物語的な見方です。

この利益モデルは、コバンザメではないですが、何か出たらその関連や付帯サービスを充実させる意味で、メーカー正規かどうかもありますが面白いなと感じました。

メーカーが直でやれないアフターフォローみたいなことって結局メーカーは保証しますというのが多く、運用や顧客とのやり取りは「メーカー」であるが故にうまくないイメージが強いです。とはいえ、顧客満足然り、マーケットアウト然りで、そういう「開発していればいい」という考えの企業はなかなか生き残るのは難しくなりそうですね。

本章から学べること

販売後利益モデルの他の事例を考えてみる

販売後利益モデルはコバンザメっぽくて面白いという理解であれば、例えばiPhoneが発売される時は何もなかったはずの「iPhoneケース」というサプライ品のビジネスです。これはもはや定着しています。色々なアイテムがあるわけですが、これもAppleというメーカーの純正があるかは分かりませんが、サプライメーカーが作っているのが面白いですし、そこでマーケットが存在します。

メーカーとしてはAppleケアのような保証サービスがあったり、iCloudみたいなサービスもあるわけですが、それはユーザー満足ですよね。

ペットボトルや水筒なども例えば容量が変わっていくとそれにあわせたケースが出てきて面白いですよね。多くの人が使ったり多種多様になるとそれに合わせて「買う」人も想定されると市場が出来てくるということですね。

ここでは見える商品に対してそのケースみたいなサプライ発想ですが、サービスでも全然あるわけですね。

例えば、宅配ロッカーのようなものに対して宅配便集荷だったり、クリーニングサービスの付与というのも一つでしょう。これによって、宅配ロッカーメーカーは関与しなくても、それらのパートナーのビジネスが潤います。それによって、より宅配ロッカーのシェアが高まる(ビジネスを推進する力が増すため)という流れです。

新しいパソコンなどでは新規のソフトが入っていて体験版ですよね、そこから生まれる契約も一定数あるはずです。調べて検討しない人にとってはそこにある時点で検討対象になるかもしれませんからね。こういうバンドルという仕組みも近いかもしれません。

例えば花屋サブスクリプションが生まれることで販売後利益モデルは何があるかを考えてみる

これらから言えるのは、「何かしら新サービス・新商品が出たらそこから派生するマーケットは何か」という考え方です。

例えばサブスクリプションモデルという月額課金のサービスが色々出てきていますが新規性がありかつ使う人が増えると、課題であったりフォローできない点が出てくるはずです。

例えばお花をサブスクリプションで購入できるサービスがありますがその場合、花瓶がないと飾りづらいので花瓶の代わりになるグラスや花瓶自体が売れるかもしれません。ではお花屋さん自体が花瓶を創ることはなかなか難しいのでパートナーと組むか、そのニーズを読んだ起業家、事業家が簡単に花瓶を買えるとか、買える場所を提供するとか、花瓶の色やサイズを選べるサービスを作って花屋さんに提供するとか、色々と考えられます。

他にも花瓶と花のセットで見せたインスタグラムが映えることで、もしかしてその提供した花を手に入れたい+花瓶も欲しいというニーズが生まれるかもしれません。また花瓶自体をセレクトするサービスが生まれるかもしれません。すでにビジネス面であるようなお花や緑をオフィスに設置するというサービスも別に進化するかもしれません。

障害者や体が不自由な人が花を愛でるということが病気ケアや心理的ケアになるならもしかしてそういう個人がお花を選べるサービスはさらに広がるかもしれません。写真を撮るからこそ「写真の撮り方」講座をサブスクする人に提供すると売れるかもしれません。

花に関心が増えてくとそこからギフトや花を贈るという習慣までいかなくても感度が高くなってきます。そこで適したギフトを提供したりちょっとしたことで花を渡す文化なんて素敵な気がしますがそういったことも起こるかもしれません。そうすると、花を贈ることでイベントが活発化し、別の消費や体験イベントや規模が大きいものも起こるかもしれません。

こうやって考えていくと、新サービスや新商品はアイデアの源といえるかもしれませんね。

おわりに

販売後利益モデルは、フォローアップの潜在力というキャッチコピーでした。確かにフォローすることで色々なニーズが出てくるわけで、これは「本体」だけでなく、なんでもいえそうです。

売った後に何があるか。これは想像力を試されるわけですが、もしかしたらこんなことが言えないだろうか。こんなことが出来ないだろうか。色々考えてみてください。

ぜひ考えるヒントになればと思います。

良かったら本書もチェックしてみてください。

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