Vol.14 ローカル・リーダーシップ利益モデル

今回は、ローカル・リーダーシップ利益モデルです。

1 ローカル・リーダーシップ利益モデル
2 本章から学べること
3 おわりに

ローカル・リーダーシップ利益モデル

今回もチャオの会話の中で出てきたものなどを拾いつつ、以下でまとめてみます。

スターバックスは、都市単位で店舗を拡大した
ウォルマートは、群単位で店舗を拡大した
競合よりも、仕入れ価格が安くなり、人材募集にかかる経費、宣伝費が少なくて済む。
価格設定も強気になり、便利な場所にありかつ認知度が高いなら高くでも売れる
チャオによれば、ウォルマートはこの利益モデルを使わないなら絶対に到達できなかったと言う
エリア単位など地域でリーダーシップを取ることで、利益に競合よりも優位性を取るモデル

といえそうです。

これだけだと「ふーん」という感じですが、この戦略を活用する人が少ない理由を２つ挙げています。

１つは、人は自明のことを見ようとせず実行しようともしないということ。これはスティーブが。

もう１つはチャオが。こちらが興味深いです。

「この戦略は、他社にとっては自然現象、自然災害のようなもので、みずから活用できるとは考えられなかった。」

（P.178「ザ・プロフィット」より引用）

まさかと思う人もいると思います。優位な手段があればそれをやるのが人間ですから。しかしそうではないという話ですよね。

戦略が単純であれ、地域店舗が打って出るのは資金であったり競合との戦いがきびしいと考えて出ないことのほうが多いでしょう。ウォルマートが一気に来たというのは、日本でいえば西友売却が今話題になっていますが、エブリデー・ロープライスというのは物流的な拠点構築で一気に実現出来るわけですね。一方で地元企業はそういった黒船とか、いきなり来る相手は「災害」でしかない。脅威ですよね。

そうなると、そういう敵の戦略を使おうとは思えない。ということなのかと解釈しました。

これは自分が嫌いとか、好まない人のやり方を真似しないのと一緒かもしれません。さらっと述べていますが、実際に情緒があるわけで、好きな人のそこまでな方法と、嫌いな人のイケてる方法があれば、なんか前者を選ぶ気がします（笑）

とはいえ、ミスリードしてはいけないのは、この二択というわけではないし、むしろアイデアマンならば、好きな人でかつイケてる方法を模索していくということでしょうし、あくまでそういうやり方があるよなあというというところです。

このローカル・リーダーシップ利益モデルは、どちらかというとドミナント戦略とかを思い出すのですが、それと同様ではないかと。マーケティング用語集ドミナント戦略なども見ると面白いですね。セブンイレブンはイメージしやすいですね。

本章から学べること

なんだドミナント戦略かというと終わっちゃうのですが、ストーリー的なものが面白くなってきています。

スティーブの勤め先デルモアで新規事業、新規部門として製品ピラミッドモデルを仕掛けているという感じです。チャオの心配はそれをちゃんと分かっているかというところです。

事業戦略、ビジネスモデルというと、難しそうなイメージですが、実際にそれをやって検証出来る人は経営者とか起業家とかに限られます。ではやらないなら学ぶ意味はないか、いわゆるケースとか机上のそれですが、無意味ではないでしょう。ただ、使わない道具は錆びつくわけで、どうせなら少しでも使わないとという感じです。

本書もチャオがその利益でモデルを学んだのはというくだりで話が始まります。つまり、経験値＋知識があってその上で試行錯誤したから言えるわけですね。

では起業や経営をしなければ学びは定着できないかとなるのですが、実際はニュースとか、自分が感じたことでこれはこういうモデルではないかとか、考えていくことで鍛えていくしかないかなと思います。あとは小さなビジネスをはじめてみるということですね。どんな小さなことでも、そこには利益モデル、お金が得られる仕組みがあるからですね。

あとは、点で戦うと辛いけど、面でやると圧力をおさえたり、カバーをしていけるとかって言うことも出来ます。点を面的に出来るのはどれくらいかなども経営戦略やビジネスを拡大する上では学んだ方がいいわけですね。